Конфликтологическая компетентность руководителя образовательного учреждения

Автор: Мымрина  Ирина Николаевна

МБОУ «СОШ № 63», г. Ижевск

                         

Любая деятельность неизбежно связана с наличием различных интересов и возникновением конфликтов. Наиболее часто они возникают в сфере межличностных отношений. В педагогической среде сама специфика деятельности предполагает разницу интересов учащихся, учителей, администрации, родителей. Актуальность данной темы заключается в том, что при возникновении конфликта между подчинённым и руководителем, последний, как правило, использует власть, которую даёт ему его положение. Руководители при разрешении конфликта редко исходят из интересов предприятия и работников.

Если конфликт возник между руководителем и подчинённым, то интересы работника обычно игнорируются. В большинстве случаев победителем оказывается руководитель, исходящий из собственных интересов и своего видения проблемы. В большинстве случаев конфликт завершается уходом с работы подчинённого, даже если это явно не на пользу предприятию.

Если конфликт низведён до личностного уровня, то его разрешают как частный вопрос между двумя субъектами. Забываются интересы организации и польза, которую получило бы предприятие при положительном разрешении конфликта.

Дефицит практических умений в области конфликтологии создает сложности в реализации задач профессиональной деятельности педагога.  Конфликты и пути их разрешения в образовательном учреждении нуждаются в понимании содержания, источников, определении причин, особенностей конфликтов и знаний приемов профилактики и управления ими. Предлагаемый материал является поддержкой педагогов в решении конфликтных ситуаций в сфере образования.

Функции конфликта: конструктивные и деструктивные.

Деструктивные функции конфликта в организации:

1) ухудшение социального климата, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

2) неадекватное восприятие и непонимание конфликтующими сторонами друг друга;

3) уменьшение сотрудничества между конфликтующими сторонами в ходе конфликта и после него;

4) дух конфронтации, затягивающий людей в борьбу и заставляющий их стремиться к победе, во что бы то ни стало, чем к решению реальных проблем и преодолению разногласий;

5) материальные и эмоциональные затраты на разрешение конфликта;

Эта сторона конфликта вызывает у людей негативное отношение к ним и они стараются их избегать.

К конструктивным функциям конфликта относят:

1) конфликт не дает сложившейся системе застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;

2)  он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают друг друга;

3) конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;

4) он снимает «синдром покорности», стимулирует активность людей;

5) он стимулирует развитие личности, росту людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости.

Конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).

Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванное необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких  или крупных склок.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро - или макро коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет руководитель. А для этого нужно знать не только природу,  но и типы конфликтов.

Рассмотрим типы конфликтов.

1. По составу сторон (деление на четыре категории):

а) внутриличностный конфликт.

 Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями. Этот конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

б) межличностный конфликт.

Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом. Под межличностным конфликтом понимают открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. Особенностями межличностного конфликта выступает то, что  каждая сторона стремится отстоять свое мнение, доказать другой ее неправоту, люди прибегают к взаимным обвинениям, нападкам друг на друга, словесным оскорблениям и унижениям и т.п.

в) конфликт между личностью и группой.

В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.  Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность, займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

г) межгрупповой конфликт.

 Организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

- Формальные группы: выполняя свои обязанности, работник вступает с другими членами трудового коллектива в официальные или формальные отношения, которые отражают профессионально - трудовую сторону жизни трудового коллектива. Группы, созданные по воле руководителя для совершения производственного процесса, являются подразделениями фирмы и называются формальными группами.

На предприятии могут создаваться три типа формальных групп:

 1) группы руководителей (командные группы). Группа руководителей в образовательном учреждении — это руководитель организации  и его заместители;

2) группы исполнителей (рабочие группы). Рабочая группа — подразделения или группы, работающие над одним и тем же заданием и имеющие определенную самостоятельность в своем труде (например, школьные методические объединения);

3) целевые группы (целевые комитеты). Целевая группа — комитет, который временно создается для заполнения пробелов существующих в организационных структурах.

- Неформальные группы: в формальной структуре любой организации существуют неформальные группы. Эти группы основаны преимущественно на межличностных отношениях, удовлетворении (или неудовлетворении) психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями и задачами. Члены неформальной группы обычно выдвигают собственного лидера, который имеет неформальную власть только в пределах данной группы. Как правило, неформальный лидер отражает установки и ценности членов группы, помогает разрешать конфликты, ведет группу к достижению целей, устанавливает связи вне группы и использует их, что способствует адаптации группы в условиях организации. Неформальный лидер часто меняется в зависимости от ситуации. В некоторых случаях неформальный лидер одновременно выполняет функции формального лидера. Однако такая ситуация не характерна для организации, поскольку неформальный лидер, получивший формальный статус, обычно теряет неформальный авторитет, будучи вынужден применять к членам группы формальные санкции. Например, неформальный лидер в образовательном учреждении назначен заместителем директора. До этого назначения он часто общался со своими сотрудниками на уровне первичных связей, помогал им, вместе с ними проводил свободное время. После назначения на должность  он получил новые функциональные полномочия и должен выполнять новые ролевые требования, в частности официальный контроль поведения, качества работы сотрудников организации, что с неизбежностью отдаляет лидера от исполнителей и наносит ущерб его неформальному авторитету.

В условиях конфликтной деятельности стили  поведения руководителей проявляются в виде определенных тактик:

А. Тактика противоборства (соперничества). Она характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим партнерам путь выхода из ситуации, изменить мнения деловых партнеров и достигнуть, в конечном счете, успеха в деятельности. Стиль поведения — характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства

Б. Тактика сотрудничества (кооперации). В ее основе лежит положительная мотивация к деятельности, то есть достижения успехов при учете не только своего мнения, но также мнения и интересов своих коллег. Эта тактика в деятельности руководителей является самой продуктивной по сравнению с рассмотренными выше тактиками. Сотрудничество предполагает совместное выступление сторон для решения проблемы. При таком поведении считаются правомерными различные взгляды на проблему. Эта позиция дает возможность понять причины разногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон без ущемления интересов каждой из них.

В. Тактика компромисса. Основная направленность руководителей, использующих эту тактику, основывается на стремлении достигнуть нормализации во мнениях со своими партнерами. Это — «половинчатая» тактика, поскольку руководитель не ставит себе задачу выполнить все управленческие задачи по максимуму. Эту тактику считают средней между противоборством и сотрудничеством. Компромисс требует уступок с обеих сторон до той степени, когда путем взаимных уступок находится приемлемое решение для противостоящих сторон.

Г. Тактика избегания (ухода). По своему существу эта тактика означает уход от ситуации, то есть непринятия ответственности за решение задач управления. Эта тактика применяется в основном, если руководитель проявляет некомпетентность в сфере управленческой деятельности независимо от того, насколько он понимает степень своей личной некомпетентности в умении решать управленческие задачи. Стиль поведения связан с попыткой уйти от конфликта, не придавать ему большой ценности, возможно из-за недостатка условий для его разрешения.

Д. Тактика приспособления (умиротворения). В практике руководителей применяется также тактика приспособления (умиротворения). Особенность этой тактики состоит в том, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в решении задач управления. По существу эта тактика руководителей является позицией невмешательства в решение управленческих задач.

В педагогической практике существует мнение, что наиболее эффективными являются такие способы выхода из конфликта, как сотрудничество и компромисс. Однако любой из представленных способов может оказаться в разных ситуациях эффективным, поскольку имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Существует множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Рассмотрим, каким образом руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения.

1. Разъяснение требований.

Руководитель организации стремится, как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

2. Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

- "Прошу Вас". Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

- "Я бы советовал поступить таким образом". Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль  выполнения задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

- "Вам поручается выполнить". Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

- "Я приказываю Вам". Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

- "Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…". Данная форма более эффективна для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

- Роль системы наказания и вознаграждения: в сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника, а в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1) фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе");

2) формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: "Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");

3) признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений");

4) выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать").

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда

3. Руководитель в качестве посредника.

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная причина обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь, друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную причину, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.

Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих коллег к примирению.

В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между коллективом педагогов и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и организацией - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и, в конце концов, потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы.

Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий. В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров. В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.

Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимизации потерь.

Но может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда?  Руководитель - субъект конфликта. Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста – всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными «на бегу», пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, «редиска», то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны.

Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

Типичные конфликты между руководителем и подчиненным:

1. Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

- недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Сотрудник возможно и не уволится, но работать, как следует, уже не станет. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обеих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей.

- материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих: публичное поощрение, благодарности, грамоты, отгулы.

2. Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.

3. Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

4. Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

5. Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».

6. Плохое управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

Рассмотрим правила эффективной критики:

1) установление контакта. Не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, - советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу;

2) позитив + негатив. Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно;

3) отмечайте детали. Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо работаете». Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить;

4) стереотипы. Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще можно было ожидать от женщины...» или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...»;

5) обходитесь без упреков. Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих - чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного;

6) сочувствуйте. Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...»;

7) используйте «Мы» - высказывания. Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...». Избегайте высказываний типа «Вы всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша организация не может себе позволить... иначе мы ...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»;

8) сосредоточьтесь на поведении. Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили отчет вовремя?», а не «Вы очень безалаберный...». Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и, сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий;

9) понимание. Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также, вы сможете, проверить находят ли ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе;

10) оставляйте человеку свободу маневра. Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае, создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...?», «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить (выполнить)…?»;

11) сохраняйте спокойствие. Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться.

12) изменения. Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний;

В повседневной жизни руководитель может использовать следующие простые памятки для разрешения конфликтной ситуации:

1. Выслушать всех участников конфликта или представителей группы.

2. Ни одному участнику конфликта не давать оценки, «не поддакивать».

3. Не делать выводов о сути конфликта на основании информации только одного участника: не доверяйте никому на слово, не доверяйте эмоциям и проявлениям чувств.

4. Вести разговор только о сущности конфликта.

5. Постараться выявить суть, мотивы конфликта.

Памятка руководителю по предупреждению образования конфликтных ситуаций:

1. Подавление собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами подчиненный начинает нервничать и повышать голос, то первой вашей реакцией будет раздражение и повышение голоса. Постарайтесь подавить эту реакцию, отвечайте на бурные атаки собеседника ровным, спокойным, уверенным, а главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией), и вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на спокойный тон.

2. Насилие над собственным мнением. Заставьте себя в коллеге (противоборствующей стороне), которого вы терпеть не можете или недолюбливаете, найти какие-нибудь положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное представление о нем, даже если для этого у вас были все основания. Это будет сделать нелегко, но вы попытайтесь убедить себя, что ваш подчиненный не так уж и плох, что он, скорее всего, расположен к вам. После этого обращайтесь с ним так, чтобы он не сомневался, что вы предполагали в нем эти качества.  Апеллируйте к этим качествам и высоко их оценивайте. Если  вы будете это делать постоянно, ненавязчиво, уместно, то вскоре убедитесь,  что ваш собеседник действительно обладает этими качествами, поскольку каждый человек страстно желает быть ценимым.

3. Неожиданное решение. Чего обычно ждут провинившиеся работники от своего руководителя? Наказания. Это относится и к коллегам, и к учащимся. А как относится педагог к недобросовестному, неисполнительному работнику? Конечно, с неприязнью и недоверием. Очевидно, для всех вас эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них! Особенно тогда, когда вы чувствуете, знаете, понимаете, что он смирился со своим положением и не ждёт от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему предпочтение перед другими, дайте ему ответственное поручение. Делайте это гласно, выражая уверенность, что он его выполнит. Большой воспитательный заряд несут эти решения.  Они окрыляют подчиненного коллегу и ученика. Но делать это надо тогда, когда сумеете затронуть душу человека своим доверием, которое превосходит страх риска. Используйте оружие великодушия. Не бойтесь применять неожиданные для  них решения. Не бойтесь рисковать.

4. Авансированная похвала. Дав кому-нибудь, задание и не будучи уверенным в его своевременном и качественном выполнении, похвалите его, сказав, что никому другому не можете поручить столь ответственное дело. Вы убедитесь, что ваша похвала в аванс оправдала себя – подчиненный  будет старателен.

Наиболее приемлемыми и конструктивными способами повышения конфликтологической компетентности признаны специализированные семинары-тренинги для развития конфликтологической компетентности руководителей, включающих комплексную первичную психодиагностику, цикл лекций и семинаров, мониторинг развития конфликтологической компетентности; разработка программ и тестов специализированных семинаров-тренингов, игро - моделирование конфликтных ситуаций, самостоятельная работа со специальной литературой, изучение опыта других руководителей.